Im November sorgte Air Canada für Schlagzeilen, als ihr CEO bei einem Vortrag vor der Handelskammer in Montréal zugab, dass er kein Französisch spricht.
Michael Rousseau lebt seit mehr als zehn Jahren in Montréal, wo Air Canada seinen Hauptsitz hat. Er hat sich inzwischen entschuldigt und sich verpflichtet, Französisch zu lernen. Die Auswirkungen seiner Rede gehen jedoch weiter.
Air Canada
Kürzlich verschob der CEO von SNC-Lavalin eine Rede, die er in Montréal halten wollte, da er zunächst sein Französisch auffrischen wollte.
Das Medieninteresse an Air Canada und SNC-Lavalin verdeutlicht die Bedeutung des Verhaltens des CEO. Es ist in der Tat von entscheidender Bedeutung, was die CEOs sagen und wie sie es sagen – es gibt den Ton an der Spitze des Unternehmens an und kann weitreichende Auswirkungen haben.
Der Ton an der Spitze – was er ist, was er tut
Der Ton an der Unternehmensspitze bezieht sich im Großen und Ganzen darauf, worüber die Führungskräfte eines Unternehmens sprechen, wie sie sprechen, was sie tun und wie sie es tun. Der Ton an der Spitze ist intern, wenn die Führungskräfte mit den Mitarbeitern sprechen und innerhalb der Organisation handeln. Extern ist es, wenn sich die Führungspersönlichkeiten an ein breiteres Publikum wenden, wie bei Rousseaus Rede in Montréal, und ihre Aktionen außerhalb der Organisation stattfinden.
Der Ton an der Spitze kann auf unterschiedliche Weise vermittelt werden: persönlich oder aus der Ferne (über Zeitungen, Pressemitteilungen, Berichte, soziale Medien, Videos).
Der Ton an der Spitze offenbart die moralischen Überlegungen der Führungskräfte einer Organisation und zeigt, was sie für richtig oder falsch halten und was wichtig oder unwichtig ist. Wenn CEOs in einer frankophonen Region Vorträge halten, aber nur auf Englisch sprechen, verrät dies ihre Überzeugung, ob Sprache eine Rolle spielt – und welche Sprache sie für am wichtigsten halten.
Das moralische Denken, das durch den Ton an der Spitze offenbart wird, hat Konsequenzen. CEOs haben aufgrund ihrer Position an der Spitze der Unternehmenshierarchie Autorität. Was sie sagen und tun, sickert in der Hierarchie nach unten zu allen Mitarbeitern durch und legitimiert auf diese Weise bestimmte Verhaltensweisen. Ein CEO, der in einem frankophonen Umfeld Englisch spricht, signalisiert, dass es akzeptabel ist, dies zu tun und nicht Französisch zu sprechen.
Der Ton an der Spitze – das Schlechte und das Gute
Der Ton an der Spitze hat also moralisches Gewicht. Sie kann eine bestimmte Kultur innerhalb einer Organisation fördern und die Mitarbeiter zu mehr oder weniger moralischem Verhalten anregen.
Der Ton an der Spitze kann zu einer Kultur beitragen, die Belästigungen zulässt. Der CEO von Uber, Travis Kalanick, trat beispielsweise 2017 zurück, nachdem eine interne Untersuchung weit verbreitete sexuelle Belästigung unter seiner Leitung dokumentiert hatte.
Die Unternehmenskultur kann ein Klima schaffen, in dem Belästigung, einschließlich sexueller Belästigung, gedeiht, wenn Führungskräfte passiv sind, Entscheidungen vermeiden und bei unangemessenem Verhalten nicht eingreifen, bis ernsthafte Probleme auftreten. Ein „Laissez-faire„-Ton signalisiert, dass unangemessenes Verhalten toleriert wird, legitim ist und nicht bestraft oder korrigiert wird. Die Täter werden ermutigt, die Opfer zum Schweigen gebracht; Umstehende wissen von dem Verhalten, unterbinden es aber nicht.
(Piqsels)
Verschärft wird dieses Problem noch durch eine feindselige Führung, die durch aggressives Verhalten gekennzeichnet ist und ein Klima der Angst und des Schweigens schafft. Problematische Verhaltensweisen, die durch den Ton an der Spitze gefördert werden, sind vielfältig und umfassen Insiderhandel, Falschmeldungen und Ertragsmanagement.
Andererseits kann der Ton an der Spitze eine gesunde Kultur fördern, wenn die Führungskräfte moralisches Verhalten vorleben.
Die weiblichen Führungskräfte in kanadischen Unternehmen, die ich befragt habe, betonen oft die Bedeutung von Fürsorge und Einfühlungsvermögen in der Führung.
Eine Führungskraft sprach darüber, worauf die Menschen Wert legen, und wies darauf hin, dass sie „nicht hinter etwas stehen werden, das illegal ist oder was auch immer. Das Vertrauen und die Integrität des Friedens sind also der Schlüssel zum Erfolg. Sie erklärte, dass Vertrauen „integratives Denken“ erfordert, das „durch Zuhören und Offenheit entsteht“.
Ton an der Spitze – was man dagegen tun kann
Idealerweise sind Führungskräfte aufmerksam gegenüber ihren Gemeinschaften, verhalten sich verantwortungsbewusst und leben gutes Verhalten vor. Sie sind sich dessen bewusst, dass ihre Worte und Taten ein besonderes moralisches Gewicht haben.
Der Weg dorthin beginnt früh. Führungspersönlichkeiten sind ein Produkt ihrer gesellschaftlichen Kultur. Bildung ist wichtig, um sicherzustellen, dass wir uns alle bewusst sind, was wir sagen und tun, wie dies auf andere wirkt und welche Auswirkungen unsere Worte und unser Verhalten auf sie haben.
Näher an den Führungsetagen sind die Aufsichtsräte für die Überwachung der Unternehmensführung zuständig; sie müssen proaktiv handeln, bevor eine Krise eintritt.
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Dazu gehört, dass sie definieren, was sie als angemessenes Verhalten ansehen und was eine Grenze überschreitet, indem sie Fragen zu Erwartungen, Prioritäten und der Art und Weise, wie Führungskräfte handeln und reden, stellen. Sie müssen darlegen, was passiert, wenn Grenzen überschritten werden.
Die Vorstandsmitglieder müssen diese Informationen während des Rekrutierungsprozesses nutzen, um Führungskräfte zu identifizieren, die gut zum Unternehmen passen, und um danach die Führungskräfte umfassend und regelmäßig zu begleiten und zu bewerten.
Claudine Mangen, RBC-Professorin für verantwortungsvolle Organisationen und außerordentliche Professorin,
Universität Concordia
Dieser Artikel wird von The Conversation unter einer Creative-Commons-Lizenz neu veröffentlicht. Lesen Sie den Originalartikel.
RBC Professor in Responsible Organizations and Associate Professor, Concordia University
