Dans le monde des affaires, l’adage se vérifie souvent : la responsabilité s’arrête au bureau du directeur général. C’est ainsi que devrait fonctionner la responsabilité. Mais la responsabilité proverbiale commence-t-elle aussi à ce niveau ? Si les PDG définissent les priorités, les valeurs et les intentions de l’entreprise, le reste de l’organisation suivra-t-il ? Les chefs d’entreprise disposent d’un puissant levier pour conduire le changement organisationnel – s’ils choisissent de l’utiliser. Sur la question de la diversité et de l’inclusion sur le lieu de travail, le leadership des entreprises a jusqu’à présent été mitigé. Malgré les bonnes paroles et les bonnes intentions, les progrès ont été lents.
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De nombreux PDG semblent réellement soucieux de diversifier la composition de leur personnel, en particulier ceux qui ont des filles qui, selon une étude, ont tendance à motiver leurs pères à agir de manière socialement responsable. Mais même pour ceux qui sont en première ligne, il est difficile de convertir les bonnes intentions en nouvelles réalités dans les bureaux et les ateliers. Trop souvent, les réponses sont à court terme et réagissent à des événements explosifs, plutôt qu’à long terme et de manière systémique. Comment expliquer ce décalage entre les paroles prononcées par les dirigeants et les actions menées au sein des organisations ?
Ce sont les managers, et non les PDG, qui veillent à la diversité
Dans les organisations, les personnes chargées de mettre en œuvre la diversité, ou toute politique de ressources humaines, sont des managers et non des cadres supérieurs. Les managers ont beaucoup à faire et disposent d’un pouvoir discrétionnaire considérable quant à l’opportunité et à la manière de mettre en œuvre les politiques et pratiques organisationnelles. Ils peuvent entendre leur PDG dire quelque chose de positif à propos de la diversité et conclure que le PDG la prend au sérieux et qu’ils doivent également la prendre au sérieux. Ou encore, ils peuvent penser que le PDG lit simplement un scénario préparé par les équipes de relations publiques et exécute les gestes nécessaires pour plaire aux actionnaires. La manière dont les managers évaluent les véritables intentions de leur PDG est cruciale pour comprendre si le programme de diversité d’une organisation sera suivi. C’est un élément clé qui ressort d’une étude que j’ai menée avec Greg Sears de l’Université Carleton. Nous avons comparé ce que disent les PDG et ce qu’ils font. Nous avons interrogé leurs subordonnés directs – vice-présidents et administrateurs – et leur avons demandé d’évaluer l’engagement de leur PDG envers la diversité. Nous ne nous intéressions pas seulement à ce qu’ils entendaient, mais aussi à ce qu’ils observaient dans les actions des PDG. Et puis nous avons étudié les résultats – la quantité de politiques et de pratiques en matière de diversité mises en œuvre.
Les PDG doivent montrer qu’ils sont sérieux
Nous avons constaté que lorsque les responsables des ressources humaines percevaient que le PDG s’engageait en faveur de la diversité par des actions visibles, l’organisation faisait état d’un plus grand nombre d’initiatives en faveur de la diversité. Ce que dit le PDG est important, mais les responsables des ressources humaines doivent percevoir que le PDG est sérieux avant de mettre en œuvre l’une ou l’autre de ces politiques. Et les PDG doivent maintenir cet effort pour que les responsables des ressources humaines continuent à s’engager en faveur de la diversité. Les chefs d’entreprise ne doivent pas nécessairement adhérer à la valeur commerciale de la diversité sur le lieu de travail pour être des leaders efficaces dans ce domaine. Certains y croient fermement, d’autres non. Il se peut aussi que les organisations qu’ils dirigent ne soient pas motivées par des raisons économiques ou des mandats publics.
(Piqsels)
Mais pour les PDG qui ne croient pas au bien-fondé commercial de la diversité, notre étude a révélé que s’ils ont de fortes valeurs morales – qui peuvent provenir de leur religion, de leur famille ou d’ailleurs – ils sont beaucoup plus susceptibles d’adopter un comportement favorable à la diversité. Si tel est le cas, la question qui se pose est la suivante : comment les chefs d’entreprise peuvent-ils indiquer clairement qu’ils sont favorables à la diversité ? Comment les PDG peuvent-ils indiquer clairement qu’ils prennent au sérieux la diversité et l’inclusion d’une manière qui contraigne les cadres à suivre effectivement le mouvement ? La manière la plus convaincante d’attirer l’attention des gens est de les responsabiliser en liant leurs performances professionnelles et leur rémunération à des objectifs de diversité. Sinon, l’avancement de l’agenda de la diversité se fait au mieux. L’argument courant selon lequel « il n’y a pas de candidats qualifiés dans le pipeline » est un exemple de tentative supposée de faire au mieux. Les cadres se dédouanent rapidement en affirmant qu’ils ont fait de la publicité pour des candidats divers ou qu’ils ont engagé des sociétés de conseil pour les aider, mais qu’ils n’ont trouvé personne. Mais lorsque leur prime au mérite de fin d’année est liée à des objectifs de diversité, les cadres déploient des efforts pour s’assurer que ces objectifs sont atteints.
Lier la diversité à la rémunération
S’il est si efficace de lier la rémunération des cadres à des objectifs liés à la diversité, on peut se demander pourquoi les conseils d’administration des entreprises ne font pas de même pour la rémunération des PDG. Certains commencent à le faire, mais ils ne sont pas nombreux. L’une des raisons pourrait être la prévalence de l’imbrication des membres des conseils d’administration, qui sont des PDG ou des cadres supérieurs d’autres entreprises. Il s’agit d’un club fermé, composé essentiellement d’hommes blancs. Ils évitent de lier la rémunération à des objectifs liés à la diversité, car – devinez quoi – ils sont difficiles à atteindre. Heureusement, les investisseurs et les législateurs exercent des pressions en faveur d’une plus grande diversité dans les conseils d’administration des entreprises. À mesure que nous atteindrons une masse critique de minorités racialisées, de femmes et d’autres groupes sous-représentés dans les organes de gouvernance de haut niveau, nous pourrons espérer que la situation s’améliore. Cette masse critique ne se résume pas à une ou deux voix isolées, mais nécessite au moins trois membres de conseils d’administration issus de groupes sous-représentés pour que les choses changent réellement et durablement.
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Soyons clairs : même si un conseil d’administration lie en partie la rémunération du PDG à des objectifs de diversité, le rôle du PDG dans la réalisation de ces objectifs est celui d’un initiateur et d’un partisan, et non celui d’un exécutant. La priorité du PDG est de joindre le geste à la parole, de faire tout ce qui est en son pouvoir pour convaincre ceux qui mettent en œuvre les programmes de diversité qu’il est sérieux – aujourd’hui et demain. Cela ne devrait pas être trop demander. Les PDG doivent en partie leur position de dirigeant à leur capacité de persuasion. Ils devraient répandre un peu de cette poussière de lutin pour enrichir le personnel de leur organisation et la communauté dans laquelle elle opère.
Eddy Ng, professeur titulaire de la chaire Smith sur l’équité et l’inclusion dans le monde des affaires, Université Queen’s, Ontario Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lisez l’article original.
Smith Professor of Equity and Inclusion in Business, Queen's University, Ontario
