Pourquoi est-il parfois si difficile de travailler avec certaines personnes, alors que cela peut être simple avec d’autres ? Quels sont les types de personnalité avec lesquels je travaille le mieux et qu’en est-il du reste de l’équipe ? Dans cet article, Guro A. Johnsen donne son point de vue sur la façon dont les relations humaines sont essentielles au travail et approfondit les facteurs clés pour créer un environnement de travail réussi et booster les performances ?
La personne optimale
Le collègue idéal existe-t-il ? Quelqu’un peut-il être optimal à tout moment et dans chaque situation ? Et si oui, cette personne sera-t-elle également optimale pour le reste de l’équipe ?
Qu’en est-il de l’énergie personnelle ? Des gens qui ont le pouvoir supplémentaire de travailler les heures supplémentaires nécessaires en cas de besoin ?
Je pense qu’il est plus facile de répondre à ces questions si vous connaissez vous-même, vos points forts et vos axes de développement, ainsi que chacun des membres de l’équipe existante.
Qu’est-ce qui fait que Dagmara et moi sommes un bon couple ?
Au cours des huit derniers mois, j’ai eu la chance de travailler avec Dagmara Gersimuk, directrice du développement de l’Union internationale de biathlon (IBU). Travailler avec Dagmara est simple, amusant et très puissant. Pourquoi est-ce ainsi ?
La première qui me vient à l’esprit est que nous avons tous les deux une énorme capacité de travail. Nous n’avons jamais besoin d’attendre que l’autre livre ; et nous ne nous ralentissons jamais ni ne ralentissons le processus. L’essentiel pour moi est que nous éprouvions le même sentiment lorsqu’il est temps de s’amuser/de « bavarder » et lorsqu’il est temps de se concentrer sur ce qui doit être fait. Dagmara est clairement plus structuré que moi ; Je pourrais être un peu plus entrepreneurial. Même si je tombe vite amoureux de son système d’organisation, le système nous rend meilleurs. En combinant la Norvégienne, un peu naïve, pas si stricte en matière de cadre formel, avec son attitude un peu plus « sceptique » (peut-être plus typiquement polonaise (?)), et on obtient un bon équilibre.
Un autre facteur essentiel dans notre relation de travail est la confiance et le respect des compétences, des aptitudes et des différences de chacun ; nous discutons, écoutons et concluons. Nous avons aussi une petite concurrence positive, alors quand l’un de nous accepte de faire ce que l’autre suggère, elle ou moi faisons tout notre possible pour prouver que c’était un bon choix. En fin de compte, c’est le résultat qui compte en premier lorsque nos « clients », en l’occurrence le mentoré et le conseil d’administration de l’IBU, sont satisfaits de notre prestation ; nous sommes heureux.
En y réfléchissant, je me rends compte que Dagmara et moi sommes un bon mélange de similitudes et de différences pour se compléter. Nous sommes tous deux extraordinairement axés sur les résultats et exigeons plus de nous-mêmes que des autres. Pour moi, c’est tout simplement génial de travailler avec quelqu’un qui ne « se couche » pas avant de savoir que tout est sous contrôle. Lorsque je travaille avec elle, je ne reste pas seul à travailler tard le soir pour atteindre le résultat escompté.
Tout cela combiné donne, comme le montre la photo de Dagmara et moi – une très bonne énergie, et quand il y a de la bonne énergie, c’est amusant de travailler ensemble. L’énergie que nous pouvons voir et ressentir se propage, espérons-le, aux autres autour de nous.
Une énergie positive
L’énergie positive est un facteur crucial. Ce n’est pas la même chose que d’être toujours d’accord les uns avec les autres ! Je pense que beaucoup comprennent mal cela. Lorsque vous vous respectez mutuellement et êtes prêt à écouter l’opinion de l’autre, même la discussion la plus difficile peut donner un regain d’énergie positive et être amusante.
Confiance
La confiance est la base d’un bon environnement de travail, de bonnes relations de travail et d’un bon réseautage. Quand vous savez dans votre âme, vous ne pouvez pas faire confiance à quelqu’un ; la relation ne vaut pas grand chose. Si vous ne faites pas confiance à quelqu’un, vous ne pourrez jamais développer une « culture de haute performance ». Vous ne partagerez jamais/ou le plus souvent ne partagerez pas vos idées de discussion. Vous vous demanderez toujours ce que cette autre personne fera des idées qui ne sont pas conclues. Certaines idées qui ne sont pas considérées comme les meilleures là-bas peuvent alors être une bonne idée pour l’avenir ; vous devez donc vous assurer que les idées restent au sein de l’équipe et que toutes sont fidèles.
Si vous ne faites pas confiance à quelqu’un, vous ne pourrez jamais développer une « culture de haute performance ».
Confiance et commentaires
Quand vient l’heure du feedback dans l’équipe, on constate que sans confiance, il ne peut y avoir de développement. Comment pouvez-vous bénéficier d’un feedback si vous ne vous sentez pas à l’aise et ne faites pas confiance à la personne qui le donne ?
Dans mon ancien poste au sein du Comité olympique norvégien/Olympiatoppen, nous nous sommes beaucoup concentrés sur les compétences complémentaires et le développement pour promouvoir une « culture de haute performance ». Le feedback pouvait être si direct et dur que vous le ressentiez non seulement dans votre estomac mais dans tout votre corps. Même si c’était des retours positifs ! Mais pas une seule seconde je n’ai douté que ce retour d’information m’ait été fait par mon chef le plus proche et mes collègues avec bon cœur et bonne intention. J’ai écouté et j’ai fait tout ce que je pouvais pour apporter les changements nécessaires. Grâce à la confiance qui nous unissait, je savais que je pouvais également leur faire part de mes commentaires directs, sans craindre que cela nuise à ma carrière.
Irritation positive
Quand quelqu’un vous irrite au travail, mes conseils avant de réagir, arrêtez-vous et réfléchissez.
Cette personne vous irrite-t-elle parce que sa façon de travailler détruit le processus ou la vitesse du processus, ou parce que cela créera un meilleur processus ? Si c’est le dernier, j’appelle habituellement cela « une irritation positive ». C’est l’irritation que l’on ressent souvent lorsque les gens ont des compétences ou des personnalités complémentaires des nôtres, par exemple. Je suis entrepreneurial et créatif et je produis beaucoup à une vitesse rapide. Bien sûr, je suis irrité si je travaille avec quelqu’un qui m’arrête et me demande trop souvent qu’en est-il de la structure, Guro ? Ou ne ferons-nous pas une pause pour une tasse de café (que je ne bois même pas).
Comme j’ai beaucoup travaillé mes points forts et mes axes de développement et que je sais que je ne suis pas la personne la mieux structurée, je m’efforce, même si ce n’est pas facile, d’écouter la personne et de discuter de la manière de partir de là ensemble. La plateforme SHESKILLZGLOBAL n’aurait pas été terminée si je n’avais pas travaillé avec plusieurs personnes structurées qui ont systématiquement forcé la structure à entrer dans le processus.
Senteur introverti et palpeur extraverti
Que se passe-t-il si vous êtes un palpeur extraverti et travaillez avec un penseur introverti ou peut-être encore plus difficilement avec un palpeur introverti. Que peut-il se passer dans un conflit entre les deux ?
Prenons un exemple pour le mettre en évidence : Nous sommes vendredi après-midi et le palpeur extraverti envoie un e-mail au palpeur introverti. L’extravertie est irritée et écrit ce qu’elle pense sans penser à la manière dont cela sera reçu. Au lieu de cela, elle exprime tous ses sentiments dans l’e-mail. Elle l’envoie et se sent soulagée ; elle l’a sorti de son système. Elle n’y pense pas de tout le week-end.
Le palpeur introverti a reçu l’e-mail vendredi en fin d’après-midi. Cela l’a frappée au ventre, et elle s’est sentie blessée par les mots utilisés dans l’e-mail et n’était pas d’accord. Mais réagit-elle sur-le-champ ? Non, elle décide de réfléchir un peu avant de répondre. Tout le week-end, elle pense à l’e-mail et se sent blessée. Lundi matin, elle a choisi de répondre. Elle a réfléchi à ce qu’elle devait écrire en détail, donc sa réponse est encore plus blessante que l’e-mail qu’elle a elle-même reçu.
L’extraverti reçoit cet e-mail et est choqué ; elle pensait que tous deux en avaient fini avec cette affaire vendredi, et sans trop réfléchir, elle commence à écrire une réponse encore plus blessante…. Et ainsi, cela continue d’avant en arrière…
Si ces deux collègues ou amis savaient comment ils réagissent différemment, quelle serait la chose intelligente à faire ?
La réponse est simple : n’écrivez pas d’e-mail lorsque vous vous sentez trop irrité ou blessé ; prenez le téléphone et appelez ou, si vous êtes dans le même bâtiment, allez voir la personne et parlez-en. Les deux ne sont peut-être toujours pas d’accord, peut-être même sont-ils d’accord pour ne pas être d’accord, mais toute la perte d’énergie et de temps aurait pu être évitée.
Besoin d’un filet de sécurité, ou pas besoin d’un filet de sécurité
Il faut qu’on lui dise quoi faire ou commencer à travailler.
Mon dernier exemple dans cet article traite de la façon dont nous pouvons être différents. Que se passe-t-il lorsqu’un manager n’a pas besoin que quelqu’un le lui dise ? que faire quand il déteste quand les gens lui disent constamment quoi faire, jusque dans les petits détails. Il prend des décisions rapides et les met en œuvre sur-le-champ. il est également de type entrepreneurial et non structuré. Il tient pour acquis que le reste de l’équipe lui ressemble, et sa performance en leadership est basée sur cet état d’esprit.
Au contraire, parmi ses subordonnés directs, certains aiment avoir au moins une indication sur ce sur quoi ils doivent se concentrer, tandis que d’autres aiment même savoir précisément ce que l’on attend d’eux. Ils veulent se structurer et organiser des réunions où ils discutent de ce qu’il faut faire, des délais et de qui sera responsable de quoi. Ils ne sont pas disposés à prendre des risques et ont décidé que le leadership n’est pas pour eux parce qu’ils n’aiment pas prendre de décisions. Ils détestent aussi quand une décision est prise vendredi et quand le manager revient lundi après réflexion, tout va soudainement changer.
Plusieurs collaborateurs directs envisagent de changer d’emploi et certains sont en arrêt maladie car ils pourraient souffrir d’épuisement professionnel.
Comme cela aurait pu être facilement résolu pour créer un meilleur environnement de travail pour tous. Si le manager avait juste pris le temps de connaître les membres de l’équipe et comment ils se sentent et fonctionnent. Même s’il n’a pas besoin de structure, cela ne veut pas dire que les autres n’en ont pas besoin, il doit donc donner une certaine structure. Même s’il aime prendre des décisions et qu’il aime que les choses changent au cours du processus et qu’il en tire de l’énergie, cela ne veut pas dire que les autres le font. En tant que leader, si vous voulez tirer le meilleur de vos coéquipiers et qu’ils produisent de bons résultats, vous devez être le meilleur leader pour chacun d’eux.
Être un bon leader ne signifie pas diriger tous les membres de votre équipe de la même manière, mais aussi montrer les individus de l’équipe, les voir et voir leurs besoins sur-le-champ.
« En tant que leader, si vous voulez tirer le meilleur de vos coéquipiers et les amener à produire de bons résultats, vous devez être le meilleur leader pour chacun d’eux. »
NOUS SOMMES TOUS IMPORTANTS
Trouver un leader ou un collègue optimal qui soit optimal tout le temps dans toutes les situations n’existe pas (du moins, je n’ai pas encore rencontré cette personne).
Concentrons-nous sur ce que nous pouvons faire : apprenons le plus possible sur nos collègues pour découvrir comment nous nous complétons et ce que nous devons ajouter à partir d’éventuelles ressources externes.
Lorsque vous avez la possibilité de créer une nouvelle équipe ou que vous devez embaucher une ou plusieurs personnes, vous devez vous concentrer sur un bon équilibre au sein du groupe avec différents types de personnalités, de compétences, d’âges, de sexes et d’origines culturelles.
Assurez-vous d’avoir construit un environnement de travail digne de confiance et loyal, où chacun l’a sous la peau. C’est ainsi que les commentaires et les contributions sévères proviennent de l’intérieur de l’équipe/de l’organisation et vous parviennent en tant que leader. Pour vous donner l’occasion de discuter si des changements sont nécessaires. Il est souvent trop tard lorsque les critiques émanent de quelqu’un de la hiérarchie de l’organisation ou de l’extérieur.
Founder and CEO for SHESKILLZGLOBAL
