Les dirigeants ne devraient jamais cesser d’essayer de nouvelles choses, écrivent Suzanne de Janasz et Maury Peiperl. Êtes-vous ouvert à l’expérimentation ?
Jeff Bezos, dont le penchant pour l’innovation continue épuise même les employés les plus courageux d’Amazon, considère le monde comme son laboratoire. Faisant suite aux premières sur le marché avec d'autres premières sur le marché, comme les drones livrant des colis aux clients dans les 30 minutes suivant leur commande, Bezos explique : "Les expériences sont la clé de l'innovation car elles se déroulent rarement comme prévu et vous apprenez énormément."
Son exemple est rarement suivi par d’autres dirigeants, dont la réussite professionnelle les dissuade de se lancer dans des expériences. Les processus inconnus et les résultats imprévisibles sont évités par les dirigeants soumis à une pression constante pour produire des résultats à court terme. Cela imprègne souvent l’organisation, encourageant les employés à tous les niveaux à éviter les risques, et encore moins l’échec. Comment les dirigeants peuvent-ils remettre en question cette tendance à rester dans la « zone du connu » et plutôt s’engager dans des expériences ?
Au cours d'une étude de cinq ans sur le développement des dirigeants, nous avons interrogé 49 directeurs généraux, directeurs financiers et présidents de conseils d'administration de grandes sociétés ouvertes au Royaume-Uni, en Europe et aux États-Unis, ainsi que 15 responsables des ressources humaines et de la formation, consultants en recherche de cadres et membres de conseils d'administration. spécialistes de l'efficacité. Nous avons identifié cinq étapes pour une expérimentation efficace.
1. Ouvrir son esprit
L'expérimentation exige des dirigeants qu'ils remettent en question les "meilleures pratiques" supposées et qu'ils reconnaissent que les processus, produits ou voies actuels sont imparfaits. Pourtant, combien de fois assistons-nous à l'émergence de solutions de contournement, plutôt qu'à de nouveaux départs, même lorsque nous nous trouvons en terrain inconnu ? Cette tendance explique peut-être la popularité de l'émission télévisée Undercover Boss, dans laquelle un chef d'entreprise, déguisé, occupe des postes de base pour découvrir comment les employés perçoivent leur travail, l'organisation et ses dirigeants. Cela permet d'éliminer le biais de confirmation qui consiste à rechercher des informations qui confirment nos croyances et à rejeter les preuves de menaces nouvelles ou sous-estimées. Comme nous l'a dit Jean Thompson, directeur général de Seattle Chocolates : "Dès que vous pensez que vous avez réussi et que vous vous sentez à l'aise, [is when things] change. Le confort est la première indication que vous devez changer ; il mène à la complaisance". L'incapacité à remettre en question les hypothèses lorsque les choses vont bien s'enracine encore davantage face aux contraintes de temps, aux émotions négatives et à l'épuisement pur et simple qui s'ensuivent lorsque des changements externes exigent une adaptation pour survivre.
Être ouvert à diverses idées et expériences est essentiel. Les dirigeants doivent demander aux autres leurs idées et écouter sans jugement ni parti pris. La recherche montre que ceux qui occupent des postes décisionnels ont tendance à se concentrer sur des choses qui sont déjà familières aux dirigeants (« Accélérez votre apprentissage », dans The First 90days in Government, Harvard Business Press, 2009) et à évaluer les idées par rapport à leur adéquation avec ce qui se passe. ce que fait actuellement l'organisation (Jennifer Deal, « Les dirigeants disent qu'ils veulent plus de créativité. Mais ils ne le font vraiment pas », Wall Street Journal, 18 septembre 2016). D’autres personnes peuvent vous aider à surmonter vos angles morts.
Des expériences diverses permettent une réflexion divergente et peuvent accroître l’innovation. Steve Jobs ne s’attendait pas à ce qu’un cours de calligraphie universitaire inspire la typographie d’Apple, et Jeff Bezos ne s’attendait probablement pas à ce que le démontage du tracteur Caterpillar de son grand-père jette les bases de sa réflexion disruptive ultérieure. S'engager dans des activités hors de votre norme – livres, passe-temps, voyages – avec un esprit ouvert peut ouvrir de nouvelles voies dans votre réflexion, favorisant l'apprentissage, la créativité et l'innovation.
2. Ressentez la peur et faites-le quand même
En tant que réponse naturelle, la peur est souvent saine. Mais à mesure qu’elle s’étend de la paralysie à la propulsion, elle peut susciter des actions très différentes et, en particulier, l’inaction.
Premièrement, la poursuite du changement peut amener les experts et les dirigeants à s’inquiéter de la perception des autres : « Si je prends le risque et que le résultat est bon, alors je serai considéré comme brillant ; mais si le résultat est mauvais, j’ai été stupide de prendre ce risque. S’en tenir au statu quo semble sûr et démontre aux autres que le leader ne voit aucune raison de s’inquiéter. Changer de cap peut ressembler à admettre un échec. À cela s’ajoute l’idée d’une escalade de l’engagement, ou d’une erreur de fixation : après avoir investi dans un plan d’action, les dirigeants sont réticents à tout recommencer avec un nouveau plan.
Deuxièmement, le changement peut remettre en question l’identité d’un leader. Le spécialiste des sciences sociales Karl Weick a enquêté sur les décès de pompiers dans des incendies de forêt et a découvert que bon nombre d'entre eux pouvaient être attribués au refus ou à l'incapacité des pompiers de laisser tomber leurs outils, même lorsqu'on leur a ordonné de le faire, ce qui les a amenés à être envahis par le feu, même à quelques mètres de leur sécurité. Comme l’écrit Weick : « Lorsque les outils sont clairement liés à l’identité, ces outils peuvent exclure des manières d’agir. » (« Déposez vos outils », Journal of Management Education, 2007).
Troisièmement, de nombreux dirigeants craignent de ne pas avoir le contrôle. Le leader connaît le système actuel : il n’est peut-être pas parfait, mais il a des moyens « perfectionnés » de le contourner. Changer le système, c’est perdre le contrôle de son fonctionnement.
Quatrièmement, un directeur général peut vouloir éviter les conflits, peut-être avec l'équipe de direction, le conseil d'administration ou des parties prenantes extérieures, en particulier à la suite d'autres conflits.
Enfin, les dirigeants, comme tout le monde, sont sujets à des biais cognitifs qui passent généralement inaperçus auprès de ceux qui les détiennent. Même lorsqu’elles nous sont signalées, nous pouvons être réticents à remettre en question nos « vérités » et à accepter que nous puissions avoir tort. Lorsque nous évitons d’apprendre et intégrons des pensées ou des hypothèses erronées dans les complexités de la vie quotidienne, cela peut mettre en danger le succès de nos entreprises.
Souvent, plus le problème immédiat est urgent, plus il est difficile d’avoir une vision d’ensemble. Lorsqu’un leader se concentre sur l’optimisation d’un processus de fabrication ou sur l’amélioration de l’utilisation de l’espace de vente au détail d’un magasin, il est difficile d’envisager de reconfigurer l’ensemble du réseau de fabrication ou de vente au détail. Même ces mesures peuvent s’avérer insuffisantes lorsque des secteurs entiers sont perturbés, comme dans le cas de Kodak ou de Nokia.
Les dirigeants peuvent se lancer dans des expériences en cartographiant d'abord le territoire de leur organisation, en identifiant les personnes ou entités pertinentes et leurs implications pour l'organisation, puis en traçant un parcours pour passer d'un point A à un point B, en scénarisant les étapes nécessaires et en tenant compte des exigences, des risques et des résultats. chaque.
Trouver l’inspiration et la validation des réussites des autres peut également contribuer à dissiper la peur du changement, tout comme recadrer le défi pour se concentrer sur le long terme. Comme le dit Thompson, les dirigeants doivent se demander : "Quel est le risque de ne pas prendre ce risque… d’être complaisant ?"
3. Sollicitez le soutien des autres
Une fois que les dirigeants ont décidé de s’engager dans une expérience, ils ont besoin du soutien d’autres personnes capables d’apporter différents points de vue et d’identifier les pièges potentiels. Les dirigeants peuvent accroître l’adhésion et l’appropriation de l’expérience en partageant le pouvoir sur celle-ci. Créer un environnement dans lequel la prise de risque est récompensée au moins autant que les résultats finaux prépare également les autres à participer à la prochaine expérience des dirigeants. Chez Microsoft, les chefs de projet dont les projets échouent se voient généralement confier un nouveau projet à diriger, ce qui favorise la prise de risques et encourage l'application des leçons tirées de l'échec dans le projet suivant.
Le nombre d’autres personnes à impliquer est moins important que ce que chacun ajoute, mais en général, plus il y en a, mieux c’est. Tirer parti des expériences des autres offre un apprentissage et un soutien plus étendus et plus approfondis. De plus, en étant vulnérable et en invitant les autres à participer au processus d'apprentissage, un leader peut permettre à ses subordonnés directs de contribuer à atténuer les risques tout en devenant des partisans et des défenseurs de confiance, ce que nous a fait remarquer l'ancien patron de Starbucks, Howard Schultz : « Je pense qu'il est important de partager avec tout le monde ce que j'apprends. Ce n’est pas une chose exclusive.
4. Apprenez tout au long de l'expérience
Il est essentiel de se concentrer à la fois sur le processus et sur les résultats. Lorsque les dirigeants collectent des données tout au long de l’expérience, ils sont en mesure de mettre à jour leurs prévisions afin d’échouer plus tôt et à moindre coût. Il est essentiel que les dirigeants surveillent leur propre vision égocentrique du monde. L’apprentissage exige que l’on cherche à tester ce qui s’est réellement produit, et non à prouver une hypothèse ou une opinion. Comme E.D. (Don) Hirsch, fondateur et président de la Core Knowledge Foundation, le dit : "Laissez les données vous conduire à votre réponse, et non l'inverse… même si cela signifie que vous rejetez votre hypothèse."
Recueillez régulièrement des données pour discerner les tendances et faites preuve de créativité dans la collecte de données – quand, comment et auprès de qui. Les enquêtes en personne et les commentaires réguliers en ligne peuvent être complétés par les médias sociaux, les groupes de discussion virtuels et les bêta-testeurs. Beaucoup de ces processus peuvent être incités à augmenter les taux de réponse.
Les dirigeants doivent également créer un environnement interne sûr pour les critiques – en fait, solliciter activement des commentaires substantiels, tout en étant conscients des préjugés qui les conduisent à juger négativement ou à rejeter les critiques. Le feedback est un cadeau qui permet d’apprendre.
5. Compte rendu de l'expérience
À la fin d’une expérience ou d’un projet, qu’il s’agisse d’un succès, d’un échec ou d’un résultat intermédiaire, il est impératif d’identifier les leçons apprises et de les institutionnaliser dans la pratique commerciale. Cela favorise l’habitude d’apprendre de l’expérience, augmente la réflexion et améliore les connaissances organisationnelles, ce qui affecte tous les résultats financiers. Sans débriefing ou examen après action, il est difficile de savoir pourquoi un processus de changement a fonctionné ou non, et pourtant il est souvent négligé, surtout lorsque les projets réussissent. Olivier Rousseau, PDG de l'entreprise verrière française Verallia, nous a parlé d'un changement de progiciel de gestion intégré il y a dix ans lorsqu'il était chez Goodyear, impliquant des centaines de personnes à travers l'Europe. Des rapports détaillés ont été produits un an et cinq ans plus tard, évaluant ce qui avait été bien fait, comment les équipes travaillaient et comment les problèmes étaient résolus. Ils ont été extrêmement précieux pour les projets ultérieurs.
L’une des raisons pour lesquelles le débriefing est si important est la tendance humaine à se livrer à l’erreur fondamentale d’attribution. Si un projet réussit, les dirigeants attribuent le succès à leurs propres comportements et capacités, par opposition à des facteurs contextuels, fortuits ou externes. De tels facteurs, dans l’esprit des dirigeants, seraient plus susceptibles d’« expliquer » un échec. Un débriefing aide à capturer et à codifier les facteurs en jeu et peut conduire à des changements précieux dans les procédures, la formation ou les approches des projets futurs. Les recherches suggèrent également qu’ils peuvent améliorer la cohésion et les performances des équipes.
Continuez à expérimenter
Les pressions quotidiennes et la norme sociale selon laquelle les dirigeants agissent comme s’ils détenaient toutes les réponses peuvent sérieusement limiter l’apprentissage des dirigeants. Mais comme le dit Hrund Rudolfsdóttir, directeur général de la société islandaise Veritas : "Si vous n'y pensez pas constamment, si vous ne vous concentrez pas dessus, vous pouvez passer de longues périodes dans votre travail de PDG sans rien apprendre."
Les processus d’expérimentation et d’apprentissage concernent autant, sinon plus, le comportement humain, la connexion et le soutien mutuel que la conception et l’exécution de projets. Plus que toute autre chose dans notre recherche, la capacité à rester ouvert à apprendre des autres et à travers les autres – que ce soit par le biais de commentaires directs, de débriefings de groupe actifs, d’observations indirectes ou de relations de confiance avec des mentors – est essentielle au développement réussi des dirigeants. Tout leader actuel ou en devenir aurait tout intérêt à lui demander quand il a expérimenté pour la dernière fois.
Référence:
Une version de cet article est parue dans Dialogue Review.
Suzanne de Janasz is a professor of management and conflict resolution at George Mason University.
